核心觀點:

實際上,在寫迪士尼之前讓我備受困擾的是,這樣一家橫跨了一個世紀的企業,它的制勝關鍵點到底是什么,實際上,最后我們發現“沒有答案”,為什么這么說呢?因為企業最終能活下來的關鍵因素太多了,企業的創始人、后來的繼任者、組織架構、人才、管理方式、公司治理等等,我們無法從單一角度去判斷并給出結果。

所以怎么做呢?那就只能從兩位對迪士尼有重要貢獻的管理者他們身上找到一些原因,梳理的過程我們看到了創始人華特對作品的用心、細心以及展現在商業運營層面的遠大格局,同時見證了前任迪士尼首席執行官艾格這個人,發現他在公司治理層面展現出來的高智商和高情商,溫和謙遜,知道迪士尼的靈魂所在,知人善用。

在這些人身上我們看到了迪士尼過去和未來,與此同時,我們開始試圖梳理,迪士尼是如何成建立起今天的娛樂王國的,變現方式的衍變,最后做了收尾。

愿您讀完有所收獲。

通往好萊塢的火車上,華特大概是悔恨傷心的,如果早點重視IP的歸屬權,那些日以繼夜創作出來的IP,大概就不會落入一定令華特痛恨極了的發行商手中。

但事情發生了,不可能什么都不做,奧斯華的版權被奪走,固然令華特難以接受,也感到很生氣,可這并不足以讓他停下腳步。思慮再三,華特決定和自己的合作伙伴伍培·埃沃克斯商議再創作一個新的動畫形象來“奪回”奧斯華。在思考創作的過程中,伍培發現當時市場上的卡通形象有個普遍的特點,那就是所有的角色的頭部都是圓的,可以往耳朵上隨意擺弄變幻出各種造型,兔子、貓不等,最終在這個規律上形成了米老鼠的形象。

伴隨米老鼠的誕生,華特的創業之路也有了許些起色,同時華特也展現出了他高于同行的創新意識。當時所有公司都在埋頭制作無聲動畫片,只有華特開創性的在卡通片《威利號汽船》中運用了聲音,米老鼠從此一鳴驚人。

此后,華特便如同打開了潘多拉魔盒了一般,陸續制作出了《飛機迷》、《飛奔的高卓人》等影片,反響空前。

既然說到了華特在制作《威利號汽船》時展現出了創新意識運用了有聲電影制作,就不能不提他在創新層面的另一創舉。

在當時,所有人都認為沒有人會愿意花80分鐘觀看一部動畫片,但華特卻打破常規,斥資數百萬美元打造出了動畫領域首部長片電影《白雪公主與七個小矮人》,這部高投入、高成本的創新巨作自然也沒辜負華特和其團隊耗費的心思,獲得了1.84億美元的票房,折算下來相當于現在的9億多美元。而這部影片還獲得了奧斯卡的特別獎。

自此,迪士尼在好萊塢的聲望水漲船高。

精益求精的動畫制作和一個個生動飽滿的人物形象也讓迪士尼為當時處在經濟大蕭條時期的美國民眾帶去了歡樂,迪士尼以制造快樂為宗旨,抓住了大眾在沮喪時需要快樂的大好時機,為深陷在一片灰暗中的美國經濟增添了一抹亮色。

也正是那個時期,迪士尼又陸續制作出了諸多的優質影片,《糊涂交響曲》|《三只小豬》、《聰明的小母雞》等陸續登場。而在《白雪公主與七個小矮人》取得了斐然的成績后,迪士尼的大片戰略也就此拉開序幕。

時至今日,迪士尼的大片戰略還在延續。以2023年為例,迪士尼旗下影業出品的十余部影片在這一年在全球斬獲了76億美元票房,遠高于其他公司。和好萊塢的一些大電影公司一年推出20部以上的電影策略不同,華特認為迪士尼每年只會推出十余部2億美元或者以上的成本的大制作,每部電影都要吸引到全球最廣泛的觀眾。

合鯨資本合伙創始人熊三木曾如此描述為何中國文娛產業可能正面臨和美國產業爆發時相同的機遇:

在經濟下行期,美國娛樂巨頭迪士尼迎來了其快速發展。它讓心情郁悶的美國人只花了10美分,就能夠坐在電影院里享受很長時間的娛樂服務。

當然,你可以說是迪士尼所處的年代具有特殊性,可以趁機制造販賣所需,然而任何一個時代都有自己的獨特性,戰爭年代,人們需要歡樂來撫慰自己的心靈,帶來希望和光明,迪士尼恰好是制造歡樂的那個人,供需成立,但對玲娜貝兒的爆火又該如何解釋,它并非出自于那個年代,但卻是這個百歲老人制造出來的新角色。

并不能說完全是時代鑄就了迪士尼,它可以是關鍵推手,可迪士尼的核心文化或許才是迪士尼公司的發展引擎——給人們帶來歡樂,我想任何一個年代的人,都需要歡樂,這也是迪士尼大學教導員工們的一句話。

可即便是握準了時機販賣快樂的迪士尼,基業長青的背后也并非一帆風順,戰爭為迪士尼創造了機會,同樣也讓華特和他的迪士尼飽受摧殘。

二戰的爆發,美國政府要求迪士尼配合做好戰爭宣傳工作,并制作渲染情緒的宣傳片及為軍隊制作訓練片,不僅如此,當時市場上受歡迎的影片也被充滿愛國熱情的影片所主導。一時間,迪士尼的動畫電影遭到了冷遇。

此外,華特本人也因種種原因操勞過度,身體和精神也日漸衰弱。

醫生建議華特必須采取積極地應對方式,比如去尋找一個新的樂趣。

由此也打開了沉睡在華特腦海中已久的一個計劃,打造主題樂園。主題樂園是華特早就有了的想法,不過這個想法由于身體因素以及戰爭關系,愈發堅固。

想法雖好,執行困難。制造樂園需要大量的資金和人力,可對一位毫無娛樂產業操盤經驗的華特,資本實在給不出任何可以支撐他的理由。就連華特自己的的家人也不看好華特,勸他放棄這個念頭,所有的聲音都在告訴華特:你應該乖乖做好本職工作。

實際上,旁觀者的看法也是有據可依的,二戰期間,全美游樂園行業十分低迷。二戰后,人們的興趣也都悄然轉移,對樂園的興趣或許不會太高。但華特卻并不這么看,他發現有很多慕名前往好萊塢游玩的人都希望能見到明星,但最終都是失望而歸,于是他更加確定,他要造一座游樂園。

華特造園的過程也頗具戲劇性,面對重重阻礙,華特想到了一個主意,先是去自己的迪士尼制片廠挖人,再去找經濟學家替他選址,緊接著又將動畫片的播放權的一部分賣給了美國廣播電視臺換錢,并讓廣播電視臺做自己迪士尼樂園公司WED的股東。

就這樣,造園計劃的關鍵要素全部湊齊,一年后,迪士尼的第一座主題樂園「加州迪士尼樂園」問世。

迪士尼樂園的誕生也為日后迪士尼成為娛樂傳媒王國打下了堅實的基礎。

一切都在按照華特的設想有條不紊的進行著,他的藍圖不僅局限于迪士尼的版圖中,華特曾經還夢想過 “未來社區設計原型”,只可惜這個永遠不會完工一直會持續完善豐富的龐大樂園計劃最終隨著華特1966年的逝世而封存在歷史的遺跡堆中。

面對華特的突然離世,迪士尼如同失去了重心,陷入迷茫與黑暗之中。家族成員雖然輪番上陣卻也沒能將迪士尼從危局之中拉回來。而此后,迪士尼更是接二連三面臨著一系列的危機,時代的飛速變革也并沒有給迪士尼留下多少思考的空間。

新舊交替,迪士尼在華特過世后迎來了一位外姓管理者——艾斯納,然而這位管理者在長達十數年的任職中卻直接忽視了迪士尼了立身之本的IP內容,同時由于其對權利欲望的野心日益膨脹,內部斗爭不斷蠶食和分解迪士尼的基底,使之再次陷入危機之中,過往對迪士尼的貢獻也逐漸被淹沒,直到艾格的出現,最終艾斯納也因種種原因結束了長達十幾年對迪士尼的掌控。

伴隨艾斯納的離開,迪士尼迎來了一個全新的局面,然而彼時的迪士尼雖然身穿美麗夢幻的公主外衣,可實際上底子卻在經年累月的內耗中險些潰散。留給繼任者艾格的是一片亟需翻新的田野,除去雜草,讓其回到正軌上。

并購浪潮的開啟

迪士尼的史詩級戰略

艾格和華特一樣,堅定地認為IP內容才是迪士尼的護城河,也是驅動迪士尼從萌芽期到成長直至走向繁榮的關鍵武器。

但當艾格上任的時候,迪士尼的內容創新力已經嚴重不足,當時皮克斯陸續推出的一系列作品深得觀眾喜愛,動畫業務的市場份額甚至已經超過了迪士尼。而導致這一局面的是艾格的前任領導者艾斯納,由于艾斯納傲慢的態度導致迪士尼和皮克斯長達近10年的合作關系破滅。期間,一批批優秀的動畫部門員工也紛紛出走。

同樣,也是因為艾斯納對P創作的不重視致使當時迪士尼的第二大收入支柱,以迪士尼電影動畫發行收入為主的影視娛樂(電影發行、家庭數碼、授權分發及其他)在2000-2003年期間均低于全球增速。

為了彌補前任CEO艾斯納犯下的錯誤,艾格立即展開了他的“收購戰略”。

要說艾格在任職期間做的最為出色的事,大概就是這些出色的并購,而其深入探查每一筆收購均稱得上是高質量的佳作。

總的來說,艾格收購策略的一個核心就是:不強求改變賣家的企業文化,最大限度上給予尊重,換位思考理解賣家的需求痛點,建立良好的戰略合作伙伴關系,并對員工唯才是舉。因此我們常說,艾格收購案中的背后還有一項隱形資產「技術+人才」。

當然艾格一開始收購的意圖也很清晰,強化迪士尼的IP儲備,這一收購戰略也是基于迪士尼當時的情況來制定的。

娛樂行業,內容和渠道缺一不可。渠道擴張的確能夠帶來短期紅利,美化財務數據,但終究不利于迪士尼的成長,迪士尼的成長動力仍然是上游高質量的內容輸出。或許這也是為何迪士尼能夠屹立不倒的原因。

要知道,迪士尼賺錢的路徑始終是以IP為核心形成的影視娛樂、主題樂園及商品零售、有線電視及流媒體的全產業鏈運作模式。且迪士尼的核心粉絲群體之所以喜愛迪士尼,也是得益于迪士尼的IP,總能在特定的時候撫慰他們的心靈,帶給他們快樂。

伴隨著收購戰略這臺發動機的啟動,我們仿佛看到了迪士尼的車輪在迅速向前,每一個車輪上都印著迪士尼成為娛樂巨頭的決心。

2006年、2009年和2023年,迪士尼分別以74億美元、42億美元和41億美元收購了皮克斯動畫、漫威娛樂和盧卡斯電影公司,這也讓迪士尼拓展了成人市場和男孩市場,極大程度上豐富了迪士尼電影IP的資源鏈。同時還因此擁有了漫威旗下5000個角色的版權以及《星球大戰》的所有版權為未來獲得大量增長和價值創造更多的機會。也在艾格的努力下,迪士尼和皮克斯重修舊好,隨后推出的《玩具總動員3》成為了第一步全球票房超過10億美元的動畫電影。

三次戰略性針對IP的收購落地,一時間,迪士尼的IP庫展現出前所未有的強大。

然而就在此時,艾格發現,他或許還沒到能松一口氣的時候,因為傳媒業務正以他想象不到的速度發生變革。

一個現象是,一部分消費者開始從有線電視轉移到了其他媒體平臺,如果是這樣,就意味著迪士尼現在的觀眾們會很快分流,那樣就大大不妙了。

這種緊跟外部趨勢的前瞻性眼光讓艾格意識到,變革要:快。

迪士尼,必須和時間賽跑,但變革最快的速度,還是「收購戰略」。比起自己重新搭建,收購無疑是最快抵達新技術彼岸的方式。

2023年8月,迪士尼收購了美國職業棒球大聯盟旗下流媒體公司BAMTech,為后續自己的流媒體平臺提供技術支持。

2023年,迪士尼再次以大手筆收購20世紀福克斯的大部分資產,最終以天價713億美元完成該起收購。并將福克斯旗下的福克斯影業、福克斯電視部門、FX有線電視網、國家地理頻道攬入及30%的Hulu股份,39%的歐洲SkyTV股份,印度Star電視臺以及亞洲付費電視網星空出傳媒。福克斯旗下的《X戰警》、《阿凡達》、《辛普森》等著名IP一并收入囊中。

總的來說,通過這幾起收購既豐富了迪士尼的IP,獲得了一批優質電影作品的版權及長遠的價值,也為迪士尼布局流媒體行業奠定了基礎。

盡管這幾筆收購耗費了迪士尼大量的資金,但顯然物有所值。在這一系列外購IP的加持之下及各有所長的制作團隊,形成了迪士尼旗下影視娛樂板塊的群賢匯聚、各有所長的局面,也坐實了迪士尼影業巨頭的地位。

同時一筆筆精準的收購和良好的整合,也為迪士尼成就霸業鋪平了道路。

倘若要對艾格時期的管理作出一個總結,那就是三個方面:強化品牌、引入科技、全球化,內生基底是:組織創新和優化,減少決策審核流程,剔除戰略規劃部,讓一切決策變得高效透明,人才培育,知人善用,提高公司的軟實力。

迪士尼的IP有怎樣的超能力

華特到艾格,迪士尼的IP儲備肉眼可見的壯大,這是一筆恒久的財富,其中蘊含不少高人氣經典的IP,只要運作得當,不出現意外情況,迪士尼的發展前景還是很樂觀的。

當然,在股東眼里,迪士尼就是一座寶藏,經久不衰的IP,持續擴張的業務版圖,幾十年以來不斷增長的業績,只要有IP支撐,隨便一塊業務都很能打。

而在IP運作方面,迪士尼也堪稱是教科書級別的

我們來看看迪士尼是如何運作IP的,又是如何賺錢的。

華特到艾格,迪士尼的業務板塊已經固定為現在的四大塊,分別是:主題公園及消費品零售含度假酒店等、影視娛樂、有線電視、流媒體(這是最新的)

論起最賺錢的業務板塊,一定是主題公園和影視娛樂,也是迪士尼最早的兩塊變現路徑。

我們先來說這幾大業務板塊變現背后的邏輯:

以IP為核心,通過高質量動畫、影視產品推出,迪士尼會迅速整合及互動營銷和周邊衍生品的跟進開發、線下零售及主題公園的推出鎖定IP長尾收益,進而核心粉絲群體通過購買,對IP有更為真實細膩的體驗。與此同時,通過線下衍生品商店以及主題樂園的銷售數據反饋數據鏈路,讓迪士尼的創作制作部門又能迅速根據實際情況迭代完善IP設計和主題形象,進而為這一條鏈路優化注入源源不斷的動力。