(一)P&G

“你理想的黑發是什么？”

“有活力的黑發”這是一位消費者說的。

“你進一步的心理感受是什么？”

“我就像一顆鉆石，只被灰塵覆蓋。只要她被拋光，鉆石就會發光。”一些消費者這么說。

這是寶潔公司1997年在中國釀造新產品“潤顏”時對300名消費者進行的現場調查。根據寶潔公司的實踐，在開發新產品之前，必須首先確定目標消費者的真正需求，并研究全球趨勢。因為只有符合潮流并有自己特點的產品才是最可行的產品。

對消費者的產品概念測試只是全球最大消費品公司寶潔(Procter & Gamble)的一個典型場景，寶潔一直在推行一項“開放式創新”的巨大計劃。迄今為止，寶潔公司每年都使用各種工具和技術(包括最新的互聯網“口碑營銷”)與全球700多萬消費者進行溝通。為了充分發揮消費者長尾的力量，寶潔公司的口號是“將全球65億人的優點帶入他們的產品生命周期”。

寶潔公司成立于1837年，推出了20多個品牌的消費品，無論是飄柔、沙宣洗發水、舒膚佳、玉蘭油、胡舒寶、汰漬等。毫無例外，它在中國市場很暢銷。對寶潔公司來說，成功的秘訣是“消費者第一”的創新戰略。

早在1934年，寶潔公司就在美國成立了消費者研究所，成為美國業界第一家使用科學分析方法了解消費者需求的公司。起初，公司雇傭“現場調查員”進行挨家挨戶的采訪，詢問家庭主婦對產品性能的偏好和建議。到20世紀70年代，寶潔公司成為第一家使用免費電話與用戶交流的公司。消費者來電大致分為三類:產品咨詢、產品投訴和產品表揚。寶潔公司已經建立了一個龐大的數據庫，及時將用戶的意見反饋給產品開發部門，以便進行產品改進。

2000年，寶潔公司雷富禮前CEO被任命為進一步增強寶潔公司產品在全球市場的競爭力。為了進一步提升寶潔產品在全球市場的競爭力，他在寶潔內部提出了一個“開放式創新”計劃，并盡一切努力進行討論。首先，在研發部門下設立了一個“聯系與開發”部門，注冊為服務商標，以廣泛探索和整合外部智慧和能力。從從消費者獲得現場靈感到有效利用外部創新成功實現與外部世界的大規模合作，再到利用互聯網進行“口碑營銷”，寶潔幾乎在與外部世界的每一次接觸中都獲得并給予外部合作伙伴有用的資源，使合作“雙贏”。

事實上，幫助實施長尾理論的網絡是P&G大規模合作的重要基石。在2000年的創新過程中，寶潔公司對其創新效率進行了全面評估，即過去10年推出的新產品的速度和數量都不盡如人意。同時，寶潔公司也意識到互聯網在科技研發中發揮著越來越重要的作用。寶潔公司在學習了IBM的知識產權溢出交易等模式后，提出了自己的研發模式。

以“潤顏”潤發產品為例，寶潔公司希望在中國市場推出一款展示現代東方女性黑發美發的全新產品，名為“潤顏”，意為“滋潤”和“美麗”。寶潔公司在測試其產品概念后，根據消費者反饋，開發了兩種“潤顏”保濕產品，即免沖洗和免沖洗。免沖洗保濕乳液是專門為忙碌的職業女性開發的。產品開發出來后，寶潔公司并沒有立即將其投放市場，而是繼續要求消費者做使用測試。“潤顏”雙黑中草藥保濕乳液終于上市，添加了原始保濕中草藥精華，包括何首烏。寶潔公司(Procter & Gamble)還設立了專門的模擬貨架，將產品與不同品牌的洗發水和保濕乳液，特別是競爭品牌的洗發水和保濕乳液放在一起，然后調查消費者記得和忘記的東西，并據此進行進一步的調查和改進。最后，寶潔公司還要求消費者選擇他們最喜歡的廣告。首先，專業廣告公司被邀請拍攝一組6分鐘的系列廣告，然后組織消費者觀看。然后消費者選擇了他們認為最好的三組圖片。最后，根據絕大多數消費者的意見，神秘的女性形象、頭發、芭蕾等等被重新組合。

自從實行開放創新以來，P&G在其自己的網站上收到了3，700多個解決方案。基于消費者長尾力量的開放式創新已經成為P&G快速增長的生命線和核心力量。大量普通消費者的長尾已經成為寶潔公司2000年設定目標時最重要的創新來源。到2010年，寶潔公司50%的產品創新內容來自外部長尾力量，到目前為止，這一數字已經達到54%。


(二)長尾

接下來讓我們看看服裝行業，ZARA，這是近年來出現的，打破了時尚巨頭的壟斷，成為時尚品牌的領導者。ZARA在2005年全球100個最有價值的品牌中排名第77位。ZARA能在短時間內成長為具有強大競爭力的世界級品牌的原因是什么？顧客導向(有多少公司沒有說他們是顧客導向的？)，高效的組織和管理(哈哈)，強調生產的速度和靈活性，獨特的無廣告、無折扣的營銷價格策略等。接下來，我們將從長尾的角度來解釋ZARA的成功。

ZARA每年推出大約12，000種時裝。從設計到銷售的最快時間只有7天，每種時裝的銷售量都很小。“多樣式、小批量”形成了新的經濟模式(長尾的本質)。ZARA有將近400名設計師。這些設計師是典型的空中飛人藝術家。他們經常在各種時裝表演之間穿梭。通常，一些頂級品牌的最新設計一上市，ZARA就會迅速發布與這些設計非常相似的時尚(追蹤競爭詞匯)。這種設計方法可以確保ZARA緊跟時尚潮流(核心詞是長尾)。在歐洲，ZARA每年必須向頂級品牌支付數千萬歐元的侵權罰款(帶有紅色競爭關鍵詞的百搭牌經常導致創造性拒絕)。ZARA并沒有因此放棄這種設計模式。顯然，從中獲得的利潤遠遠高于罰款。(你愿意升級CPC還是在員工午餐中加入雞腿)

“小品種大批量”是傳統制造業的基本規則，也是現階段關鍵詞競價中的基本玩法。然而，在長尾市場，大量資金已經成為一種成功的商業模式。ZARA可以率先進入服裝行業的長尾模式，因為服裝行業是世界上最具競爭力的行業之一。能夠實現并成功實施長尾的公司必須滿足兩個條件:

第一:公司不在位。(ZARA長尾時仍有很大的差距)

no二:行業競爭激烈。

一旦坐在寶座上的公司明白長尾的重要性并采取行動，非寶座公司可能需要數年時間才能找到下一次贏得寶座的機會。畢竟，機會并非每天都存在。每個人都在考慮如何避免競爭，尋找諾曼底和進攻側翼的機會。現在，長尾理論對大多數行業來說是一個難得的機會，尤其是那些依賴或依賴搜索引擎的行業。尤其是那些看起來嚇人的大品牌，往往不屑于這種微薄的利潤，但柯達并沒有花多長時間就看不起數碼相機來維護自己的利益。諾基亞關于“技術以人為本”的言論看不起蘋果，似乎沒有走得太遠。

長尾也有它自己的兩面。不是所有長尾的都是好的。然而，一旦這件事變成了長尾，它將變得無法控制，根本無法停止……從長尾中獲利的公司現在會放棄長尾嗎？他們只會加大努力讓尾巴變長。唯一要注意的是不要忘記聚焦和定位。然而，公司的一些業務不應該是長尾的，而是受利益驅動，它們也被迫是長尾的。


(三)3M的幻想

1902年，3M的發明者奧克竭盡全力擴大公司主要產品砂紙的銷售。很快，他想到了一個大膽的想法。為什么不向男人出售砂紙來代替剃刀片呢？如果人們可以用它輕輕地擦下巴，他們就不必冒險被鋒利的刀片劃傷。

這一明顯古怪的想法只能出現在3M中，只有3M能夠容忍這樣的想法。無論過去、現在還是將來，3M的做法都不同于大多數其他公司。3M的企業文化始終相信自由創新的想法最終會有回報的原則(長尾是尋找黑天鵝的最佳方式)。這是3M的企業精神和文化。

幾年來十3M公司一直保持著創新精神。它比其他公司開發新產品的速度更快，也更快。它寬宏大量地推出了一個引人注目的產品目錄，從不干膠貼紙到心臟治療儀，產品種類多達66，000多種！

從底層員工開始，長尾創新涵蓋了公司的所有員工。愿意承擔創新風險的歷史就是3M公司的歷史，它本身就是建立在失誤的基礎上的。3M不是由科學家或發明家創建的，而是由一名醫生、一名律師、兩名鐵路主管和一名肉類銷售經理創建的。20世紀初，明尼蘇達州的五個人買了一塊森林茂密的土地，并準備開礦挖碳化硅。當他們招募士兵和馬匹開始挖掘時，他們發現他們挖掘出來的根本不是金剛砂，而是一種毫無價值的礦石土。后來，3M從當地進口碳化硅，生產砂紙，并自行銷售。然而，它遇到了激烈的競爭，真的走投無路了。3M必須創新才能生存。


3M高管知道創新不會自動發生，但必須在肥沃的土壤中培育。以3M創新史上最著名的記事本為例。在3M，創新的概念已經遠遠超出了產品創新的水平，因為創新被視為一種源于一線員工的企業文化。富萊利用“15%的業余時間”堅持不懈地進行粘合劑研究，然后一個小便箋簿在世界各地流行起來。然而，便條紙的廣泛使用幾乎與原膠無關，這種無意的創新在3M的歷史上數不勝數。

3M的創新戰略是努力創造有利于創新的內部環境。以3M著名的“15%規則”為例，公司允許每個技術人員在工作時間有15%的時間“做私人工作”，即從事個人感興趣的工作項目，而不管這些項目是否直接有益于公司。當一個員工想出一個有前途的想法時，他可以直接聯系相關部門，看看是否能付諸實施。時機成熟時，3M將組織一個風險小組，由概念開發者和來自生產、銷售、營銷和法律部門的志愿者組成。團隊成員繼續關注產品，直到產品成功或失敗，然后回到他們原來的位置。

3M對創新的基本解釋很簡單:新想法加上可以帶來改進或利潤的行動。這要求將創新基因植入每個員工的心臟，而不是將創新視為研發部門的專利。就像記事本的發明一樣，許多創新是在一系列事故中誕生的，不是根據一個精確的計劃，而是每個事故的發生是因為有人可以完全獨立地從事非公司指定的工作，但同時履行了他對公司的官方義務。

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