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在設計績效指標的時候,如何把長期利益和短期利益組合起來很重要,無論是我們的銷售額還是毛利,或是成本之間關聯的關系。

比如講成本,成本率不是越低越好,成本率越低利潤就會越高,這個道理大家都知道,但不是越低越好,因為你成本很低,意味著你可能偷工減料,你可能用價值更低的東西投入,但是賣的價格又很高,久而久之,客戶對我們產品的認可度會越來越低,最后會影響企業未來的發展。

局部和大局的利益,我們也要去平衡,這個平衡有人會講,是不是要犧牲很多局部的利益來保大局的利益就是對的,也不是這樣子,比如工資費用率,不是把員工的局部利益降到最低,來保企業的利益,這樣長期下去,優秀的人才就會離開我們,優秀人才離開,企業靠什么來經營、發展,來服務我們的顧客。

馬云曾經提了一個非常有意義的口號叫三贏,他說首先第一個贏要顧客贏,顧客不贏,企業沒有未來。第二是員工要贏,如果員工不贏,沒有優秀人才,企業的發展就缺乏重要的血液,還有一個投資者也要贏,擺在第三位,因為投資者是資本的力量和價值,他的排序很有意思。

很多企業講共贏一定是把投資者放在第一,所以很多財務指標放在很重要的位置,它體現的是誰贏?企業要贏,老板要贏,投資人要贏。

但是馬云的三贏體現了客戶要放在第一位,員工放在第二位,投資者放在第三位,這就反映一種價值觀。

我們企業在設計KPI 也好,BSC 也罷,價值觀和我們的指標設計之間要聯動起來,你設計什么樣的指標,就反映了你的價值觀。

協調資源的分配與現在和未來之間的關聯性很重要,如果很關注短期的時候,就會把短期的價值,短期的投入放到最大。

比如招聘應屆本科畢業生,很多老板跟我講,他們不想招應屆生,我問為什么,他說很簡單,這幫家伙留不住,干了兩三月就跑了,我培養他花了資源,花了時間,甚至安排了老師,專門給他們有重點,有針對性的訓練,投如不少的錢人力物力。

可是兩三個月之后,人家拍屁股跑了,很多干的時間不長走了,這樣的思維未必是對的,有一家電器連鎖企業,大家都知道叫蘇寧,蘇寧在2001年推了一個重要的人才訓練計劃,叫1200工程,投資前后一共六千萬之多,招聘了1200個應屆本科畢業生加盟的蘇寧,在三年之后,蘇寧電器還留下了460多個。

那一批的應屆畢業生一直在為蘇寧工作,這幫人在三年以后已經走上了蘇寧很多中層的管理崗位,還有一家格力電器,格力幾乎不像外面空降重要的管理層,所有的員工都從內部來培養,包括每年大量的招聘應屆畢業生然后培養他們,未來他們都走上了格力的中高層,所以很多格力的一些管理層,都做了七年八年。

我們想想看,在應屆畢業生的訓練計劃當中,很多企業是投入很大的血本和資源,因為做這件事情才保證企業的人才培育,造血功能的實現。

前些年董明珠說某家競爭對手,來到珠海,然后常駐格力對面的酒店,做一件事,挖格力的人才,董明珠為此氣憤填膺。

所以格力在人才的培育投入很多,因此我們看到的是在企業發展的過程當中,你要協調相應的資源來不斷的訓練屬于我們自己的人才資源,培育我們的客戶。

剛才講馬云和他的投資者們,他們一樣要考慮一個問題,就是我們和經營團隊之間,應該什么樣的價值取向,應該確保誰的利益為先,這些東西不是用口頭表達的,一定是通過BSC的思維和設計落地到整個績效管理系統里。