編輯導語:關于中臺的概念,不少文章都有提到過。前兩年,中臺建設還比較火,但并不是所有的企業都適合做中臺的,需要結合企業的具體實際情況來進行考量。作者分享了關于什么公司適合建設中臺的四問。

中臺這個概念,由于阿里前些年的大中臺小前臺的建設。在前兩年比較火,不過前段時間又看到阿里開始拆中臺了,不少人就開始對中臺進行抨擊,覺得建中臺仿佛是一個雷聲大雨點小的噱頭工程。

不過對于任何事物都不能一味地模仿或者抨擊,要去結合企業的情況,來判斷自己公司適不適合做中臺。同時中臺也不是一勞永逸的,的確隨著組織的擴張,有可能又會出現拆中臺的情況。所以任何的解決方案其實都是在當下找一個最適合自己的方案。

一、中臺是什么

關于中臺是什么,有很多文章都有提過。這里不多贅述,我自己簡單的總結:為不同的業務線提供可以重復使用的能力,形成一次建設多次使用。

所以中臺本身是一個很大的概念,在建設的時候,需要考慮不同業務線,有什么是共用的,才可抽象出來進行中臺化建設。

比如阿里是電商業務,不同的業務線如天貓、淘寶、菜鳥、飛豬等等,其實都是在不同的平臺去售賣不同定位、類型的商品。所以對于阿里的中臺建設來說,一開始核心要建設的就是商品中心、交易中心、營銷中心等等。再比如有的公司內容是公司的核心,所以會做內容中臺的建設。

二、什么樣的公司適合建中臺

通過上面中臺的定義,其實已經可以看出,究竟什么樣的公司適合建中臺,或者我們通過回答這幾個問題來看你們公司適不適合進行中臺建設。

1. 你們公司是否有多業務線?

中臺的出現,本身就是為了通過一次建設,滿足不同業務線的需求,減少公司內不同業務線的重復建設。

所以如果公司只有一個核心業務線,中臺的建設就是不需要的。只是在開發過程中,可以相對考慮到未來的發展可能,把整體做的比較有擴展性一些。這樣萬一后續公司出現了多業務線,則可以在原先的核心業務基礎上,將其發展為中臺。

不過注意一點,為什么說是相對擴展性,因為互聯網整體業務變化和技術變化都比較快,如果一開始為了后續可能出現的中臺情況,考慮太過完善,有可能會拖慢一開始核心業務的發展。所以這其中的度需要把控。

2. 不同業務線是否有共通點?如果做中臺,應該做哪些部分?

假如你們公司有多個業務線,接下來需考慮。不同業務線有沒有共通性。

互聯網有時候常常會說,一個公司可以做好一個事情,是因為有這方面的基因。不過我覺得基因講的好像過于玄學了,其實底層邏輯是因為一個公司在一個業務下發展好后,會占據某一方面的核心競爭力,所以再利用這個核心競爭力去擴展自己的生態,做生態上下游的事情,就會借勢更容易成功。

比如阿里一開始做電商,圍繞電商需要去解決信任問題,所以做了支付,然后要想要貨品更快的到達顧客手中,所以做了菜鳥。同時由于有大量的商家,對B端的企業需求更加了解,所以釘釘這樣的社交軟件可以成功。

剛講的這些題外話,是想說,一般來說對于一個公司的多個業務線或產品,利用公司的核心優勢,其產品只是面向用戶或者場景的不同,這種公司是比較適合做中臺的。

比如有贊的多個解決方案,有贊微商城、有贊零售、有贊教育等。其實只是按照了不同的場景、人群在前臺包裝了不同的解決方案,其共通性都會有商品、店鋪、訂單等等。

比如有贊教育每個校區就是一個店鋪,每節課就是商品。所以其實像商品中心,不能理解為狹義的商品。

需要通過一些抽象,進行共通性的抽取,這樣企業再做自己不同產品或者解決方案時,可以面向不同 人群/場景 更加靈活。而中臺就可以越做越厚。

3. 做了中臺后,真的可以提高我們公司的效率嗎?

前面兩個問題回答后,如果覺得仿佛自己公司真的有多業務線,而且業務線真的有很多的共通性。那么可以再考慮一個問題,來驗證中臺是不是真的有用。做了中臺后,真的可以提高我們公司的效率嗎?

每一個事情,必須在做之前就要考慮到目標以及結果。回到做中臺的初衷,是為了減少重復建設的能力,所以建設初期,我定的中臺建設的目標是:業務接入的速度以及效率。所以在做之前,自己可以預想評估下,一些中臺中心化建設所花費的成本,以及建設好后業務接入的成本。

有可能業務變化十分快,中臺一邊建設,業務一邊變化,而且接入時候雙方也很痛苦。所以一方面要問自己這個問題,同時要結合公司情況,來看某些東西的建設到什么程度對于效率的提升更加有幫助。

比如一般對于交易中心來說,如訂單的很多字段其實對于很多平臺都是大同小異的,那這部分相對標準化,而且交易這部分比較重對穩定性要求很高,需要不斷維護增強穩定性,每個業務線自己開發,也比較不現實,所以這個部分的投入產出比衡量一下,還是比較有意義的。

但是對于如營銷相關,可能需要判斷,哪些是通用的營銷能力,比如券、折扣。這種可以沉淀相關基礎的。再豐富的玩法,每個業務不同,就不適合在中臺做了。

4. 組織情況:有強力的政策讓其余業務線必須接入你們的中臺嗎?

前面三個問題比較屬于產品問題,產品問題都考慮清楚了。需要問最后一個客觀因素,就是組織情況,你們公司是不是自上而下的要求其余業務線必須接入中臺。

因為在中臺建設的初期,比如我們公司是按照滾輪子的方式建設的,就是邊滿足業務需求,邊建設中臺。那對于業務來說,肯定有一個等待的時間。如果沒有強力要求進行中臺接入,很多業務可能都會覺得很麻煩,然后自己做了。長期下去,中臺就會變成一個空殼。然后就會陷入惡性循環,別人總覺得你很弱,接入很慢,不愿意接入。

比如在我們公司首先從組織結構上,劃分了中臺以及各個前臺,每個前臺產品、中臺分別作為一個項目,當一個新業務發展時候,由于本身后端開發資源進展,所以必須尋求中臺的幫助,讓一個新業務可以快速發展起來。

所以組織結構的劃分也很大決定了中臺是否可以建好,用一張圖對上面一個部分進行簡單描述,類似下面這種情況的公司,是比較適合進行中臺建設的。

三、建設方式:邊發展邊建設?OR 一步建設到位?

中臺的建設方式市面上主要有兩種:

  • 一步建設到位:一步到位,用一段時間建設中臺(比如1年、2年),建設好后再提供給多業務使用。

  • 邊發展邊建設:發展核心業務的同時,考慮多方需求及需求的通用性,邊發展邊建設中臺,形成一次建設,多次使用。

在許多真實的案例中,采用一步建設到位的公司大部分中臺化都失敗了。為什么呢,其實可以想到,中臺的建設主要是為了減少業務重復開發的成本,如果一定要等中臺做好了,再進行接入,有可能業務在這個過程中有的已經自己先開發了,重新接入反而是增加了其成本,變得為了建設中臺而中臺化。

一般采取一步建設到位的大部分是一些傳統企業,將中臺外包出去,因為必須明確項目范圍,所以會按照項目制的方式進行建設。這種會比較難以成功。

而邊發展邊建設這個方式,一般適合于公司有一個核心業務,核心業務發展還不錯,在核心業務的發展過程中也沉淀了比較多的能力。此時想要進行新業務發展時候,可以在原先核心業務的基礎上,將其中臺化,然后由其余產品接入。

同時需要對優先級進行判斷,比如電商相關的產品,商品、訂單均是必須的,則這部分必須要一起上線才可以接入。營銷相關可以先有商業化后,再進行建設,一開始不用著急做營銷相關產品。

四、中臺的衡量指標是什么

中臺建設的目標:減少重復開發,降低業務側的開發成本。衡量的結果需要按照不同階段進行區分:

  • 初期:業務接入的速度以及效率

  • 成熟穩定期:提高穩定性和服務能力,根據需求進行相關擴展

五、做好中臺的一些理念

  • 技術向來不應該是脫離業務而單獨去建設的,中臺的建設也不能蒙頭只做能力,更多的在于這個能力對于業務的價值。所以做之前還是需要先考慮還業務的價值,再進行動手。避免做到一半,花費了十分多的精力,還發現其用不起來。

  • 做產品也是做服務:中臺是為了滿足企業內部的需要才產生的,所以需要把公司內的不同項目組都當成自己的客戶,當產品穩定后需要考慮好怎么更好的服務好不同的業務線,提升對接效率。